jsem

Pokud se rozhodnete dělat to, co ostatní dělat nechtějí, tak brzy budete mít to co ostatní nikdy mít nebudou!

Patrick ONDREY

Reference

V minulosti jsem vždy pracoval pro některou ze společností, proto zde nemohu uvádět všechny podrobnosti. Uvedené projekty jsou pouze velmi zkráceným výčtem toho co jsem u klientů řešil, ať už samostatně, nebo jako vedoucí projektového týmu s kolegy a dalšími spolupracovníky.

2014

Samostatný kouč projektu CzechEkoSystem – Ekosystém pro rizikový kapitál u Agentury po podporu podnikání a investic CZECHINVEST.

2013 / 10

Současnost - Projekt aktivizace seniorů a handicapovaných občanů do služeb - Příprava koncepce projektu, ekonomický model, hledání investora.

2013 / 4-8

Projekt Sociálních služeb - vypracování koncepce projektu, ekonomického modelu, příprava prezentací pro spolupracující subjekt státní správy, vybudování pracovního týmu, logistika plnění harmonogramu projektu, účast na řešení aplikačního SW, řídícího systému.

2012 / 9-12

Projekt tiskového řešení - Výměna starého tiskového řešení (externí dodavatel služby) a implementace nového řešení s novým dodavatelem (realizace výměny 4.500 tiskáren (do vlastnictví) na 84 pobočkách v ČR v termínu 5 týdnů za plného chodu v období nejvyššího vytížení s celkovou úsporou vyšší než 400 mil. Kč v období 4 let). 

2012 / 1-9

Projekt úpravy aplikací - Řízení realizace několika projektů vedoucí ke změně aplikací v důsledku změn zákonů důchodové reformy. Koordinace Smluvního ujednání, logistika postupu realizace a návazností, zajištění finančního rámce, řízení konkurenčního boje. Alokovaný rozpočet cca 180 mil. Kč.

2012 / 5-10

Projekt Servisních služeb - (centralizace nákupu, servisu SW, HW, platforem, všech nakupovaných služeb a všech obslužných činností všech subjektů ministerstva), což představovalo cca 1.500 až 2.000 zaměstnanců ve 14 organizacích a objem cca 5,5 mld. Kč/ročně.

2012 / 5-10

Projekt systemizace - řízení konečné fáze projektu sjednocení úrovně platových tříd a tarifů napříč ministerstvem (cílem bylo aby zaměstnanec vykonávající obdobnou práci dostal zaplaceno stejně, bez ohledu v které organizaci, organizační struktuře ministerstva je zaměstnán, kolik má nadřízených nad sebou, či podřízených pod sebou , prosazování všech navrhovaných změn napříč 14 organizacemi ministerstva).

2011 / 10 - 2012 / 4

Projekt Elektronické spisové služby - řízení koordinace dodavatele SW řešení s ostatními 12 dodavateli/řešiteli programující nové aplikace na nové platformě pro organizaci mající cca 10.000 zaměstnanců, 75 poboček a cca 20 druhů aplikačního vybavení pro činnost úřadu státní správy, tak aby systém mohl být spuštěn k 1. 1. 2012 (změna zákona) 

2011 / 2-10

Projekt restrukturalizace servisních služeb - řízení změny fungování servisní organizace (400 zaměstnanců, 12 poboček), která servisovala všechna elektronická zařízení svého klienta, které zabezpečovali plynulost železniční dopravy, nastavení skladových zásob na pobočkách, reorganizace logistiky poruch, změna motivačního systému. Cíl byl ušetřit mzdové a režijní náklady a současně zvýšit produktivitu práce

2010 / 8 - 2011 / 2

Projekt Výběr dodavatele a elektronické aukce - komplexní řízení projektu, kdy servisní organizace musela během velmi krátké doby realizovat cca 90 rekonstrukcí staveb a technologií po letních povodních 2010. Sestavení a řízení týmů Projektových kanceláří, vyhlašování výběrových řízení, předvýběr dodavatelů podle kvalifikace, provedení elektronických aukcí na klíč, vyhlášení vítězů, vedení jednání s vítězi a podpis Smluv o realizaci dané opravy. (alokovaný kapitál 0,98 mld. Kč - celkově pořízené investice cca 1,5 mld. Kč = úspora 0,5 mld. Kč).

2010 / 2011

Projekt Interní logistiky v automobilce - cílem projektu bylo najít všechny rezervy ve vnitřní logistice automobilky - lidské, technologické, procesní  a provozní tak aby náběh výroby nových modelů aut byl optimální.  

1997 - 2010

Projekty zaměřené na optimalizaci - Cílem všech projektů, které jsem řídil, bylo eliminovat všechny skutečnosti, které mohly způsobovat neproduktivitu, vyšší náklady, nižší konkurenci, nižší výnosy apod. Délka projektů je obvykle 3 až 9 měsíců. V té době je potřeba detailně analyzovat proč se tak děje, navrhnout řešení, odsouhlasit si změnu, implementovat změnu do všech firemních procesů, přesvědčit všechny nositele změny a nakonec kladný výsledek ověřit v praxi. Protože jedině kladný výsledek znamenal odměnu pro konzultační společnost a konzultanta/poradce/kouče - Těchto projektů jsem řídil kolem 50 (ČR, SR, PL, RF, Gruzie).

  • coaching

    řešení klíčových otázek

    vašeho podnikání

  • coaching

    řešení klíčových otázek

    vašeho podnikání

  • coaching

    řešení klíčových otázek

    vašeho podnikání

Radek Doležal | coaching        

Jak se člověk stane koučem

Tuto otázku si lidé často pokládají, stejně tak si ji musí pokládat koučové.  Podle mého názoru, jde o evoluční vývoj. Před více než dvaceti lety jsem začal jako konzultant.

Co dělá kouč, když koučuje

Kouč svým přístupem, zkušeností, znalostmi, praxí a svými morálně volními vlastnostmi pomáhá koučovanému uvědomit si, co skutečně chce ve své profesi, ve svém životě dělat.

Pro koho je koučink výhodný

Koučink? Pokud ve Vás to slovo evokuje něco zvláštního, tak vězte, že kouč je vlastně trenér. Jistě si vzpomenete na svého otce nebo dědečka, kteří slovo kouč používali ve spojení s rozhovory o hokeji.